‘Das Auto’ ‘Die Krise’

Bu yazı, The Brand Age’in Ocak 2015 sayısında yayınlanmıştır.

Volkswagen, itibar yönetmeyi bilmiyor muydu? Bu konuda yetkin iletişimcileri, çalıştığı danışmanlık şirketleri yok muydu? Ne oldu da Alman mühendisliğinin, güvenilir teknolojinin lider markası, şirketi milyarlarca dolar zarara sokacak, itibarını, marka değerini düşürecek bir krizin mağduru oldu?

‘Bilmek’, ‘yapabilmek’ ve ‘yapmak’ birbiri ile çok yakın ilişkisi olan kavramlar olsa da sonuçları açısından değerlendirildiğinde çok ayrı kavramlar. Örneğin Almancada etimolojik köken olarak bakıldığında ‘können’ yani ‘yapabilmek’; ‘kennen’ ‘bilmek’ kökeninden gelirken; ‘kunst’ yani sanat, ‘yapabilmek’ kökünden gelmekte. Diğer bir deyişle bilgi, uygulanamadığı sürece hiçbir anlam ifade etmiyor. Volkswagen de elbette ki, hem itibar yönetimini hem de marka yönetimini çok iyi biliyordu. Bu konuda yetkin ekipleri ve uzman danışmanları vardı. Eğer bütün bunlar olmasaydı, Almanya’nın en iyi 5’inci markası olamazdı.

Interbrand, 2015 En İyi Alman Markaları değerlendirmesinde 5’inci sırada yer alan Volkswagen için, ‘Alman mühendisliği ve güvenilir teknoloji damgası’ değerlendirmesini yapıyor. Bu değerlendirme fazlasıyla hak edilmiş bir pozisyonun kısa bir özeti.

‘Das Auto’ ‘Die Krise’

Reklamcılık tarihinin başarı hikâyelerine girebilecek bir sloganla -‘Das Auto’- otomotiv endüstrisine adını veren Volkswagen nasıl oluyor da kendini -‘Die Krise’ – bir krizin içinde buluyor?

Nedenlerini analiz etmek kolay değil; çünkü işin özünde sadece ‘itibar yönetimi’ değil, yönetilen bir iş yani ‘business’ var.

Volkswagen yöneticilerinin yaptıkları işi yönetirken aldıkları bir karar söz konusu. Bu kararı alırken mutlaka bütün hesaplamaları yapmış, olasılıkları değerlendirmişlerdir. Günün sonunda, Volkswagen ticari hedefleri ve rakipleri olan bir şirket. Hedefler de temelde büyüme ve karlılık odaklı oluyor. Volkswagen’in hissedarlarına karşı sorumlulukları var. Bu durum madalyonun bir yüzü. Madalyonun diğer yüzü ise topluma karşı olan sorumluluğu. Toplumda beklenti, kendisi için “doğru” olanı yapması yönünde.

Bu açıdan bakıldığında ‘doğru’nun ne olduğu, nasıl belirlendiği önemli. Evrensel değerler dışında, yazılı-sözlü tüm normların belirlediği bir şey ‘doğru’ olan. Kültürlere göre de bazı farklılıklar gösteriyor. Bu noktada itibarı yönetmek ancak hissedarlar için doğru olduğu kadar, toplum için de doğru ve iyi olan kararlar almakla mümkün.

İtibarı yönetmek ancak toplum için de ‘doğru ve iyi’ olanı yapmakla mümkün!

Toplum için doğru ve iyi olanı yapmak, aynı şekilde doğru ve iyi iş kararları almakla mümkün. Bu kararları almak yöneticiler için hiç de kolay değil. Bir tarafta büyüme ve karlılık hırsları, hedefler, diğer tarafta toplumun beklentileri ve sorumluluklar. Bazen çelişkili gibi gözüken bu durum aslında sürdürülebilir bir başarının olmazsa olmazı.

Madem konu iş yönetimi ile ilgili ‘itibar yönetimi’ ne işe yarar?

İtibar yönetimi şirketin ‘itibarını’ bir anlamda da ‘marka değerini’ yaşatmaya ve yükseltmeye yönelik bir fonksiyon. Türkiye’de özellikle uygulamada maalesef medya ilişkileri ve kriz iletişimi gibi kavramlarla karıştırılıyor. ‘İtibarınızı yönetiriz’ diyen bazı danışmanlık şirketleri, aylık 10 bin TL’yi geçmeyen ücretlerle itibar yönettiklerini iddia ediyorlar ancak sonuçta yaptıkları, birkaç medya röportajı ve kriz kitapçığı dışında bir şey olmuyor. Oysa bu kadar basit bir şey olsaydı, koskoca Volkswagen de milyarlarca dolar zarara girmezdi.

Konun özünde iş yönetimi var. Değer zincirinin tüm aşamalarını ilgilendiren bir konu. Hammaddenin tedarikinden ürünün nihai halini alıp tüketici ile buluşuncaya kadar olan süreçten bahsediyorum. Hatta tüketim sonrası süreçleri de kapsıyor. Tüm bu süreçlerde şirketin aldığı kararlarda hissedarları kadar toplumun beklentilerini de karşılayacak kararlar almasından bahsediyorum. Bu, hiç kolay bir şey değil.

Asıl önemli olansa, itibarı yönetecek kişiler ve ekiplerin bu iş süreçlerine dahil edilip edilmedikleri, bu süreçlere hakim olup olmadıkları sorusunun yanıtında saklı. “İtibarınızı yönetenler, iş süreçlerinizin karar mekanizmalarında da yer alıyor mu?” Yanıt ‘hayır’ ise, itibar yönetmek de imkansızlaşır.

İşe dair her karar, şirketlerin yönetim kurulu kademelerinde alınıyor. Paradoks ise, yönetim kurulu kademesinde şirket hissedarlarının çıkarları ve maddi beklentiler üzerinde hassasiyetle durulurken, toplum için çok önemli olabilecek konuların ‘teknik detay’ seviyesinde kalmasında.

Volkswagen krizi de işte böyle bir ‘teknik detay’…

 

Kerem AYIRTMAN
Communication Partner Ajans Başkanı

Logo
Communication Partner
   İçerenköy Mh. Çayır Cd. Bay Plaza No: 5 K: 7 Ataşehir - İstanbul

   +90 850 333 65 10
   +90 216 409 19 84

   info@cpartner.com.tr